Corporate Social Responsibility

Parmalat, banche e CSR: non una denuncia, ma una proposta.

Inizio subito che questo non sarà un pezzo di denuncia, ma di proposta. Non voglio accodarmi al carro dei censori che strappano qualche applauso e qualche attimo di popolarità, ma, poi, non riescono a dare un contributo positivo, un senso sociale alla loro protesta. Voglio proporre una analisi diversa da quelle usuali e tentare una proposta.

Il punto di partenza è un articolo apparso oggi (23 maggio 2007) sul Sole 24 Ore a firma di Giuseppe Oddo dal titolo: “Parmalat e l’inganno dei bond”.

E’ un articolo rilevantemente critico nei confronti di molte banche, e del sistema nel suo complesso. La sua fonte è un documento trasmesso dalla Banca d’Italia alla Procura di Parma il 17 novembre 2005. Cito solo alcuni fatti da lui raccontati.

Il primo: “Il giorno 6 dicembre 2003 si svolge a Roma una riunione a cui partecipano, da una parte, i due Tanzi, padre e figlio, e, dall’altra SanPaolo-Imi, Banca Intesa e Capitalia, i principali creditori. (In quella riunione) Tanzi avverte che in Parmalat c’è un ammanco di 9 miliardi”.

Il secondo: “Il 17 dicembre Bank of America informa il revisore Grand Thornton della inesistenza del conto intestato alla Bonlat, su cui dovrebbero esservi all’incirca 4 miliardi di liquidità”.

Il terzo: “Dal 30 novembre al 31 dicembre 2003 ne vengono venduti (di bond Parmalat ai risparmiatori) per altri (la vendita era iniziata molto prima) 145 milioni”.

E’ evidente che questo comportamento complessivo del sistema bancario e delle singole banche non denota, per usare un eufemismo, un grande senso di responsabilità sociale.

Come è evidente, in contrapposizione, che sta crescendo nel sistema bancario un atteggiamento di formale accettazione, anzi di enfatizzazione della responsabilità sociale.

Allora una domanda è ineludibile: perché nei fatti si dimostra assente il valore della responsabilità sociale? Perché questo eterno ossequio al principio “vizi privati e pubbliche virtù”?

La prima risposta è quella dell’egosimo dell’imprenditore, in questo caso dell’azionista delle banche. Ma si tratta di una risposta scientificamente primitiva e senza speranza di proposta. Spinge solo alla contestazione e ad una contestazione sterile.

Noi crediamo che la risposta stia in altre “primitività”: nella concezione del fare impresa e del management che oggi vanno per la maggiore.

Non intendiamo affrontare scientificamente la questione, ma solo proporre alcune considerazioni che ci permettano di arrivare alla proposta che abbiamo annunciato.

La prima primitività: il concetto di valore per gli azionisti. Esso è oggi la guida fondamentale all’azione manageriale. Ma, nei fatti, è in contrapposizione con la responsabilità sociale. Allora proviamo a chiederci: cosa è davvero il valore di cui si parla, chi sono gli azionisti per i quali il management lavora?

Se ci si pone queste domande si scopre, innanzitutto, che il valore per gli azionisti è il valore del titolo. Ma il valore del titolo rispecchia solo un aspetto del valore dell’impresa. E un aspetto che in Italia non riesce a misurare le altre componenti del valore.

Occorre ricordare infatti che questa accezione di valore è stata proposta come obiettivo fondamentale della gestione aziendale che riassume tutti gli altri, da un signore che si chiama Alfred Rappoport sulla Harvard Business Review quasi trent’anni fa. Egli, però, era stato molto chiaro: questa accezione di valore funziona come guida allo sviluppo solo nell’ipotesi di un mercato delle azioni molto grande e sul lungo termine. Le condizioni necessarie perché l’analisi tecnica e l’analisi fondamentale coincidano. E in Italia queste condizioni non sussistono.

Poi, questo valore vale per gli azionisti puri. Essi nelle grandi banche sono certamente la minoranza e sono solo gli azionisti istituzionali. La maggioranza delle azioni è in mano ai risparmiatori: spesso ai risparmiatori a cui si sono sbolognati i titoli Parmalat  (e molti altri). Non credo che essi accettino il patto: acquistate bond fasulli così il valore delle vostre azioni aumenterà.

Da ultimo, ma solo per non tirarla troppo per le lunghe, si dimenticano altre componenti di valore che, poi, schizofrenicamente, in altre sedi si esaltano. Ne cito una sola: gli asset intangibili, come ad esempio le competenze delle persone. Anzi, si rischia che questo asset venga giudicato solo un costo perché è diventato di moda credere che una (a causa dello sciocchissimo concetto di competitività di cui diremo subito dopo) banca valga di più tanto più butta fuori persone. Ma le persone sono asset da mettere in bilancio o esuberi, sprechi per dirla tutta, da eliminare?

La seconda primitività: il concetto di competitività.

L’altro grande idolo manageriale dei nostri giorni è questo concetto che si considera diretta conseguenza e misura dell’affermarsi del libero mercato. Ma si tratta, come anticipato, di una grande sciocchezza. Il libero mercato è fatto, soprattutto, di nuove opportunità che offrono mille occasioni di un rinnovamento radicale continuo che ci sembra giusto definire: imprenditoriale. Le opportunità sono rilevanti soprattutto in un periodo di “cambio di società” come il nostro.

La competizione (e, quindi, l’esigenza di perseguire competitività) compare nel mercato quando ci si rifiuta di perseguire le occasioni di innovazione. Infatti ci si ritrova tutti insieme a proporre gli stessi prodotti o servizi di sempre mentre questi, a causa del grande cambiamento sociale in atto, diventano sempre meno appetibili. Diventano commodities, necessarie, delle quali, però, si percepisce solo l’aspetto funzionale e si perdono quei significati ulteriori che conferiscono loro valore.

Quando ci si ritrova a proporre tutti insieme cose che diventano sempre meno interessanti, si finisce in una competizione di prezzo che costringe, inevitabilmente, a considerare costi e non investimenti le persone. Che costringe a considerare strumentale il sociale: luogo di retorica o di “captatio benevolentiae”.

Perché sia possibile sfruttare le opportunità del sociale occorre cambiare radicalmente il modo di fare strategia, di formulare piani industriali. Essa, essi non possono nascere dal decisionismo verticistico o dalle creatività banali. Deve essere il frutto del coinvolgimento progettuale degli stakeholders interni ed esterni.

Allora possiamo forse tradurre tutto in una domanda: che senso ha fregare la massa dei propri azionisti per favorirne alcuni quando questi stessi azionisti, visti da un'altra parte, sono il sociale che è necessario per sfuggire alla trappola della competizione?

E qui ci fermiamo nell’illustrare la primitività dell’attuale concezione del fare impresa e del management perché abbiamo almeno aperto la strada alla proposta che intendiamo fare.

La proposta è semplice: le osservazioni che abbiamo fatto portano a concludere che è necessario che le banche adottino una nuova visione del fare impresa e del fare management. Oggi, però, questa nuova visione non esiste, piena ed utilizzabile. Ed allora?

Allora occorre che le banche seguano la strada di tutte le altre imprese: la ricerca per portare a compimento questa nuova visione del fare impresa e la formazione perché questa nuova visione poi si diffonda.

Se mi si permette una battuta, le banche si sono buttate certo sul mercato, ma cercando di rimanere istituzioni, cioè senza accettare di ridiscutere il loro ruolo sociale e di rivoluzionare il loro sistema d’offerta come sarebbe necessario. Se qualcuno fosse interessato a capire come potrebbe rivoluzionarsi (e come sarebbe necessario) questo sistema d’offerta, proponiamo di dare una occhiata al nostro contributo “La responsabilità sociale della banca nello sviluppo dei territori”.

E’ ora che comincino a accettare profondamente il fatto di essere imprese impegnandosi nei pilastri del fare impresa: la ricerca e la formazione.

Ricerca e formazione che coinvolgano per primo il top management.