Corporate Social Responsibility

L’ultima sfida.

Marco Panara titola il suo pezzo su “affari&finanza” nel seguente modo: “Finanza, è iniziata la sfida finale”. E racconta quella che a lui  sembra una disordinata battaglia di tutti contro tutti per un fantomatico “assetto proprietario definitivo” e stabile della più grandi imprese del Paese. Soprattutto, come ovvio, il suo discorrere si sofferma sull’ “affair Telecom” che tiene banco da quando circa dieci anni fa il Governo Prodi decise una privatizzazione che, praticamente, non si è ancora conclusa. E la sua conclusione è sostanzialmente un auspicio: che Telecom (ma credo pensi che la stessa cosa valga anche per le altre grandi imprese) finisca nelle mani di Azionisti finanziari puri che, interessati all’aumento (sul medio-lungo termine aggiungo io) del valore delle azioni, mettano l’impresa nelle mani di un management in grado di definire una strategia ed un piano industriale per realizzarla.

Non si può non essere d’accordo, ma crediamo occorra andare più in là. Innanzitutto occorrerebbe far sapere a tutti i combattenti di questa ultima sfida che non ci importa nulla di chi sia il vincitore. Che, soprattutto, non vogliamo che ci siano perdenti. In sintesi la prima cosa che non vogliamo è che si consideri questo riassetto un gioco a somma zero, ma una grande occasione per rinnovare il sistema economico finanziario italiano. Detto diversamente, non ci interessa chi vince, ma quali sono, come dice Panara, le strategie e i piani industriali che nascono da questo riassetto.

E qui arriviamo alle strategie ed al piano industriale, il vero nodo della questione. Dobbiamo informare e lanciare un allarme. Fare strategie e piani industriali sembra essere un “mestiere” dalle regole definite e note a tutti i combattenti in questa ultima sfida. Ma non è così. Negli utili 20 anni le conoscenze su come si fa strategia, su come si formula un piano industriale che non sia una raccolta di tabulati, sono molto cambiate. Oggi ne è disponibile una prima sintesi che abbiamo contribuito a formulare e che si sintetizza nella nuova metafora della CSR. Detto all’inverso, la CSR non è più solo una pratica giustificatoria o uno strumento come tanti per acquisire un vantaggio competitivo. E’ invece una nuova modalità di riprogettare l’identità profonda dell’impresa. Ora, purtroppo, molti top managers, in altre faccende affaccendati (nelle diverse “ultime sfide” di questi ultimi venti anni alcune delle quali ho vissuto personalmente dall’interno), non hanno seguito questi progressi e si ritrovano a fare strategia con il vecchio schema della strategia competitiva di M. Porter. Si tratta di uno schema totalmente inadeguato.

Se dobbiamo registrare questo gap di conoscenze non è certo solo colpa dei top managers. E’ anche colpa di chi, invece che proporre occasioni di aggiornamento sui risultati delle ricerche e delle esperienze sul fare strategia, ha cercato di far perdere loro tempo su sciocchezze come la leadership, la negoziazione e tutto un armamentario di così dette competenze manageriali proposte da improbabili formatori che fino a due giorni prima avevano lavorato come terze o quarte linee di questi top managers. E’ certamente un po’ colpa anche della stampa che ha, da sempre, inseguendo il mito della notizia, ha preferito scrivere delle “donne i cavalier l’armi e gli amori” e non dei progressi nella conoscenza del fare strategia.

Allora come può essere che l’auspicio nostro e di Panara sia attuabile, che vi sia una nuova attenzione a strategie e piani industriali? Esiste una condizione abilitante: un grande sforzo di formazione per il top management sulle nuove modalità di fare strategia e di sviluppare piani industriali. Proviamo una sintesi: il vero riassetto, un riassetto che avrà il sapore dello sviluppo, avverrà quando si privilegerà la variabile “conoscenza” sulla variabile “potere”.

Perché questo accada occorre una grande alleanza tra top managers, formatori e stampa cosicché la conoscenza diventi il focus dell’attenzione di una nuova classe manageriale che non si fa “cuccare” in festini più o meno proibiti perché ha scoperto che, dopo tutto, il vero compito dell’uomo, la fonte della felicità profonda e durevole è la ricerca costante ed appassionata del senso della vita. Che, alla fine dei fini, è la vera fonte della innovazione strategica profonda.