Corporate Social Responsibility

Alitalia, Fannie e Freddie e magari le auto. Ovvero: responsabilità sociale e strategia d’impresa

Quanto un leone muore, la savana gli sopravvive. Anzi, è la morte del vecchio leone che lascia spazio alla vitalità delle nuove generazioni. Ma, se muore tutta la savana, allora è tutta un’ecologia di animali e piante che scompare. Scompaiono giovani e vecchi leoni. Il futuro e il presente. In questi giorni sta diventando a tutti i cittadini del mondo tangibilmente evidente (si devono fare carico dei debiti) che esistono imprese “leone” ed imprese “savana”. Alitalia, Fannie & Freddie, molti sostengono anche le tre sorelle americane di Detroit, sono imprese savana che non possono essere lasciate soccombere in nome di “Libero mercato in libero Stato”.

Allora la domanda da porsi è: come va progettato e gestito lo sviluppo delle imprese savana? Io credo che oggi non disponiamo degli strumenti concettuali per farlo. E, se non ne disponiamo, è urgente cercarli. Altrimenti, facciamo guai.

Quali sono gli strumenti che usiamo?

Per descrivere la “diversità” delle imprese “savana” usiamo gli schemi della “economia sociale di mercato” e della “responsabilità sociale”. Per progettarne il futuro usiamo le conoscenze di quella disciplina che si chiama “Strategia d’impresa”.

Perché sono schemi inadeguati?

Lo schema dell’economia sociale di mercato discute se l’impresa deve avere solo obiettivi economici o anche obiettivi sociali. Certamente un’impresa savana deve avere anche obiettivi sociali. Ma questo aggettivo “sociale” rimane indefinito. Da adito, ad esempio, a confusioni: si pensa che “sociale” sia sinonimo di “caritatevole”. E torna ad emergere la convinzione che il profitto abbia un qualcosa di demoniaco che vada temperato con la rinuncia a parte di esso a favore di quella parte della società che vive situazioni di disagio.

Occorrerebbe, invece, esplicitare che “sociale” e l’aggettivo derivato dal nome società. E che il problema fondamentale delle imprese savana è quello di capire per quanta parte della società esse sono davvero savana.

Esplicitamente: quali sono gli scambi (di servizi, ma anche di interesse, di potere di norme e di valori) e con chi intrattiene questi scambi. In sintesi, non basta dire che esistono imprese savana, ma occorre esplicitare quanto e come sono savana.

Lo schema della CSR prova ad esplorare questa complessità di relazioni di un’impresa savana con la società attraverso la teoria degli stakeholders. Ma si tratta di una teoria che riduce gli stakeholders a ricettori di comunicazione. Il guaio è che dietro questa teoria vi è una visione dell’impresa che è adatta per piccole organizzazioni che producono beni di consumo “semplici”, come scarpe o altro. Cosicché la CSR “suona” più o meno così. Chi produce questo tipo di beni, badi a farlo bene, ci guadagni pure, ma non cerchi di fare il furbo. Cioè: non inquini, tratti bene le persone, paghi le tasse. E, se può, faccia anche un po’ di carità perché essere “buoni” conviene: ci si può costruire sopra una strategia di comunicazione “auto-celebrativa” che male non fa.

Ma supponiamo che, data un’impresa savana, sia disponibile una mappa completa delle sue interazioni con la società (è una mappa di attori e di scambi). Come la “trattiamo”? Cioè come elaboriamo un business plan che permetta a questa impresa di svolgere al meglio il suo ruolo di savana che abbiamo così bene descritto?

Per elaborare questo business plan usiamo quella disciplina che si chiama “strategia d’impresa”.

Purtroppo oggi tutti i maggiori esperti internazionali concordano che si tratta di una disciplina in forte crisi di identità. In sostanza è in grado di riconoscere la complessità di dimensioni e di relazioni dell’impresa (non solo interne, ma esterne) che vanno al di là dell’economico, ma non sa bene come tenerne conto nel progettare il futuro dell’impresa. Detto più brutalmente: forse vi sono metodologie per progettare il futuro di imprese leone, ma non ve ne sono per progettare il futuro delle imprese savana.

Per superare questa incapacità, coloro che di professione fanno business plan hanno fatto la scelta di applicare gli schemi adatti alle piccole imprese che producono scarpe "et similia" ad “imprese” come Alitalia (o Fanny & Freddy e molte altre). Detto più brutalmente: ho in mano il martello e, allora, finisco che tutto il mondo è fatto di chiodi.

Io naturalmente non ho visto Il piano di salvataggio Alitalia, quindi può darsi che i suoi estensori abbiano utilizzato metodologie di progettazione strategica radicalmente nuove. Così come può darsi che coloro che ne devono valutare gli asset usino anch’essi metodologie di valutazione che derivino da nuove conoscenze di strategia d’impresa non ancora pubblicate.

Allora la prima cosa dare è verificare se stiamo usando gli strumenti disponibili, quindi inadeguati, o nuovi strumenti. Propongo alcune verifiche (ve ne sarebbero molte altre):

• Esiste nel piano di liquidazione della bad company e nel business plan della CAI una mappa completa degli stakeholders e degli scambi delle due “imprese” con loro?
• Esiste una strategia di stakeholder engagement di tipo progettuale?
• La valutazione degli asset si limita agli asset “economici” o valuta anche altri asset come il patrimonio di competenze individuali e di gruppo delle persone che lavorano dentro ed intorno ad Alitalia?
• Quale concezione si usa di valore? Rimane legato alla dimensione economica, tra l’altro senza specificare se si sceglie ROE, EVA, DCF, valore delle azioni o altro? Oppure, si propongono criteri per misurare la produzione di valore sociale, politico, istituzionale, culturale?

Se non esiste una mappa degli stakeholders, se non esiste una strategia di engagement progettuale, se si misurano solo gli asset “economici” e se non si esplicita come sarà la produzione degli altri tipi di valore oltre a quelli economici, allora significa che si stanno usando strumenti inadeguati.

Allora cambiamo pianificatori e valutatori? Ma neanche per sogno: sono certamente tra i migliori oggi disponibili.

Dobbiamo, invece, attivare un grande sforzo di ricerca per fornire loro nuove conosce e nuove metodologie. Cittadini tutti, il caso Alitalia non è isolato. Le imprese sono sempre meno leone e sempre più savana.

Per attivare questo grande sforzo di ricerca propongo di riflettere sull’articolo pubblicato oggi (8 settembre 2008) sul Corriere di Alberoni dal titolo “Per sopravvivere la ricerca ha bisogno degli “irregolari”.

Io propongo che sia dia da fare uno specifico “irregolare” che non ha mai partecipato ai grandi network e progetti di ricerca internazionale: il consulente di direzione italiano. Io credo che debba diventare uno dei protagonisti della ricerca sul nuovo “management delle imprese savana” perché è figlio di quella terra di mezzo tra popoli, tempi e culture nel tempo che si chiama Italia.

Siamo noi consulenti di direzione, che parliamo la “lingua dove il sì suona”, che dobbiamo fornire una nuova cultura e nuovi strumenti di progettualità economica, sociale, politica, istituzionale a tutti gli stakeholders delle imprese savana perché ne costruiscano un nuovo percorso di sviluppo in modo che alla confluenza di tutti questi percorsi di sviluppo “emerga” una interamente nuova società.