Area Tematica: Modello Business               

Responsabile proposta progettuale: Cesare Granetto

Risorse di riferimento:

" Ciò che è semplice non è altro che il risultato di una semplificazione. La scienza contemporanea impone che si introducano nuovi principi epistemologici che superino il cartesianesimo e la concezione funzionalista della semplificazione e della riduzione. Qualsiasi vera scoperta determina un nuovo metodo e, di conseguenza, deve distruggere un metodo precedente" (Gaston Bachelard)

 Parole chiave:

 Complessità, indeterminatezza, imprevedibilità, auto-organizzazione, orlo del caos, emergenza, non-linearità, sistemi adattativi, sistemi complessi evolutivi, intelligenza distribuita, rete sociale, reti di valori, ologramma, teoria dei sistemi, autopoiesi, circoli virtuosi, incertezza, biforcazione, spazio delle possibilità, resilienza,impresa virtuale, business web, cluster di valore, mente, doppio ciclo, learning organization, collettivi intelligenti, comunità di pratica, identità di impresa, società di servizi, blogosfera , web2, Enterprise 2, R-tecnologie

 Obiettivi del modulo:

• Evidenziare e introdurre le tematiche del cambiamento, dell'innovazione e dello sviluppo del modello business  in un contesto di complessità.
• Riflettere e rivedere i modelli di pensiero classico proponendo alcuni concetti, metafore e modelli elementari per aiutare a pensare, ragionare e decidere in termini di complessità.
• Creare un ambito progettuale di tipo collaborativo aperto a tutti per le produzione di contenuti, idee, metodologie, modelli e servizi da proporre alle aziende e alle organizzazioni per aiutarle ad  affrontare le sfide dello sviluppo future.
• Produrre e proporre un portafoglio d'offerta di servizi al management delle organizzazioni ripensato a partire da alcuni dei principi della teoria della complessità.

 La nostra proposta operativa  

• Approfondimento e sviluppo dei Temi  riportati di seguito attraverso
• revisione ed estensione dei  “Punti” evidenziati per ciascun tema
• raccolta di:
• contributi, punti di vista, riferimenti e pubblicazioni
• riscontri nella esperienza aziendale
• Attivazione  di una serie di  incontri/seminari ( un minimo di 7) di condivisione sui diversi temi nella sede e nelle date da definirsi 
• Sviluppo di un centro di competenza ed una rete di professionisti capaci di  
• Sviluppare azioni e pratiche
• Predisporre  un   workbook operativo 
• Ipotizzare una pubblicazione della ricerca e dello studio condotto
• Basare servizi ed assistenza alle aziende sulla base delle competenze maturate

     Sintesi dei Temi

Il ripensamento del modello business nel contesto della complessità ha luogo attorno ad alcuni temi prioritari  che riportiamo di seguit

1. Futuro imprevedibile

• Il modello deterministico entra  in crisi, gli eventi spesso appaiono indecifrabili. L’ambiente, i soggetti, i  mercati sfuggono ad ogni tentativo di banalizzazione.
• Aumenta l’incertezza  ambientale, organizzativa e  decisionale
• Percorso e visione strategica
• A breve termine : necessità di cogliere le continue opportunità ,
• Non più lineare : la direzione è continuamente posta in discussione,
• Non  prescrittiva né strutturato: si abbandonano i modelli strutturati di cui il modello a “7S” ne è l’emblema 
• Capace di far fonte alle biforcazioni: Passa attraverso una serie di punti critici in un gioco tra necessità e caso che ricorda da vicino le biforcazioni
• Importante gestire  lo spazio delle possibilità

Per Gary Hamel e C.K.Prahalad “non esiste un solo futuro , ma centinaia di futuri”. E’  importante  tenere aperte tutte le  opzioni

Il valore del possibile è nel mantenimento della sua ampiezza, nella sua incomprimibilità, nel fatto che esso non venga annullato in una media, in una tendenza, in un insieme di eventi tra loro alternativi.

Non è possibile sapere  se la scelta fatta sia  davvero la migliore, perché non si può mai sapere con sicurezza quale sarebbe stato l’esito di altre scelte

Si rafforza l’approccio di costruzione di scenari : Scenario Planning 

• Da Stabilità a Resilienza

L’instabilità non deve essere risolta ma deve essere accettata e governata

Si cambia la prospettiva da problem solving a problem setting

Stabilità: è la capacità posseduta da un eco-sistema di ritornare in una situazione di stato stabile dopo una perturbazione temporanea, ha a che fare con la riduzione della complessità

Resilienza: è una misura della capacità posseduta dal sistema di far propri il cambiamento e le perturbazioni, e di trovare soluzioni di stato stabile anche rispetto ad una serie di fluttuazioni che ricoprono un ampio ventaglio di direzioni. Ha a che fare con l’assorbimento della complessità

2. Creatività ed innovazione

• Superamento dell’  atteggiamento di imitazione ed inerzia

Il vantaggio competitivo deriva dal distinguersi dalla concorrenza. “L’eccezione” con il tempo deve divenire  la norma. L’inerzia diviene via via più pericolosa all’aumentare della complessità. La credenza, che se X è buono allora una maggior quantità di x deve essere ancora meglio non vale per sempre . L’ avere successo in un gioco cambia spesso il gioco stesso

• Superamento della logica  incrementale

Non è più sufficiente fare meglio le stesse cose.

Occorre esplorare nuove alternative, nuovi approcci, nuovi concetti. proporre nuove varianti, risposte creative, pensare fuori schema.

Cercare percorsi originali di esplorazione del possibile

• Compenetrazione tra creatività ed azione

La realtà viene costruita progressivamente mentre andiamo avanti .

Il futuro  cambia forma e significato a causa della nostra attività.

Le nostre azioni,  i nostri passi, le relazioni che intratteniamo nello spazio-tempo modificano di volta in volta il  paesaggio in cui siamo immersi.

• Disordine come fonte di creatività

Il disordine non deve essere pensato necessariamente come fattore negativo

E’ nell’orlo del caos che le organizzazioni vivono, si evolvono, creano , innovano

• Favorire le differenze e valorizzare i conflitti

Il conflitto è dappertutto. L’atteggiamento più comune da parte delle imprese è quello di tentare di minimizzare il conflitto. Tuttavia gli opposti possono convivere e anzi proprio dalla contraddizione e dal conflitto può nascere l’innovazione

3- Ridefinizione dei confini aziendali

• Outsourcing 

Ripensamento dei confini aziendali a partire dalle attività e funzioni che si ritengono fondamentali a garantire la competitività

• Impresa virtuale  

Non più impresa isolata ma  gruppo costantemente variabile di attività comuni nell’ambito di un vasto tessuto di relazioni

• Entrare nel business del cliente

Il flusso fondamentale non è più quello che procede dall’impresa (produzione, back office, etc.)  verso l’esterno ma quello che parte dal cliente verso l’interno

Ciò porta ad entrare nel business del cliente, collaborare alla sua evoluzione, risolvere i suoi  problemi.

Si giunge al concetto di Coproduzione

• Formazione di nuovi cluster di valore: costellazione del valore

Dal riposizionamento delle parti si passa alla creazione di  nuovi modelli di business, a partire dalla identificazione dalla rete di  attori economici che creano valore per il cliente. e dalla capacità di metterli  assieme con nuove modalità.

L’azienda ripensa il proprio  network per la gestione del valore,  si opera una separazione tra  le  attività e gli asset che tradizionalmente vi sono collegati, gli aspetti informativi da quelli fisici, per poi ricompattarli con diverse modalità

Le attività vengono rimescolate in nuove sequenze temporali, vengono ridistribuite geograficamente, e ripartite diversamente tra gli attori economici, dando vita ad una nuova configurazione e a nuove costellazioni di attori.

• Il Business Web

La globalizzazione e la possibilità di operare in rete  favorisce la  ricerca di opportunità di integrazione dell’attività economica in un reticolo di relazioni reciproche, mutuamente vantaggiose , pensato per ottimizzare lo sforzo collettivo , che il successo di ogni impresa diviene più probabile. Lo scopo dell’integrazione può essere di diverso tipo:

• riduzione del  costo crescente delle sofisticate attività di ricerca,
• condivisione di informazioni strategiche,
• utilizzo di  risorse comuni e conseguente ripartizione  dei costi.
• facilitazione degli scambi.

Le aziende si stanno già collegando con fornitori e clienti per condividere risorse intangibili, come informazioni e conoscenze, e risorse fisiche, nella convinzione che, mettendo in comune le forze, ognuno possa ottimizzare i risultati. 

Da competizione tra imprese  si passa a competizione tra coalizioni

Si sviluppano  reti organizzative tra imprese che permettono una serie di interconnessioni dinamiche che ricordano l’organizzazione di sistemi viventi

Don Tapscot designa questo nuovo contesto  di business: Wikinomics e fornisce una classificazione dei b-web (Ideagoras, Aggregations, Value Chains, Peer Production Communities)

 4-Da modello meccanicistico ad organizzazione a molte menti

• Superamento del modello meccanicistico : la Organizzazione senza mente

Nel modello meccanicistico le modalità di funzionamento sono parte costitutive della struttura e meccanismo che viene definito e costruito una volta per tutte. Vi è un equilibrio statico. Tutti i componenti svolgono il compito/ funzione che è stata per loro destinato e stabilito   perché il meccanismo funzioni .

• Organizzazione ad una mente: modello dinamico ed adattivo

E’ il  modello biologico, la struttura e le modalità di funzionamento si evolvono nel tempo attraverso   un adattamento continuo all’ambiente. L’impresa sia allontana sempre più da situazioni di equilibrio statico, essa deve  adeguarsi dinamicamente  al cambiamento.  Vi è un equilibrio dinamico. 

L’evoluzione è guidata da un nucleo pensante una mente che fornisce e determina un preciso indirizzo e linea evolutiva alle parti che dipendono in modo gerarchico

E’ necessaria  un’interazione con l’ecosistema in cui si articola il business;

• Apprendimento come processo circolare

Doveroso il riferimento  al ciclo dell’Apprendimento  Circolare (Argyris e Schon). In particolare, per far fronte ai contesti complessi, il Doppio Ciclo.

Il Doppio Ciclo include il Ciclo di Apprendimento semplice che, come sappiamo, è rivolto a rappresentare  l’adattamento e all’auto-correzione all’interno di un determinato schema e si basa sul principio del feedback negativo: l’azione correttiva viene intrapresa quando si verifica una discrepanza tra lo stato attuale e lo stato ideale del sistema.

Il Doppio Ciclo non implica solo un adattamento all’interno di uno schema, ma mette effettivamente in discussione l’intero schema, pone nuove domande e dischiude nuovi scenari.

•   Learning Organization

Il modello dinamico adattivo rafforza una visione dell’organizzazione di impresa vista come  sistema che elabora, condivide, trasmette conoscenze. e che attraverso il processo di cognizione, fa evolvere la sua struttura e la relazione che lo lega al mondo esterno.

Il sapere viene  considerato come un fattore principale di crescita, di competizione e  di creazione di ricchezza.

Diviene estremamente importante che si crei conoscenza, la si condivida, la si faccia circolare la si trasmetta.

Vi è un rafforzamento della comunicazione aziendale e del sistema cognitivo relazionale.

Vengono approfonditi gli aspetti della conoscenza vista come processo di trasformazione continua tra le due dimensioni tacita ed esplicita (Nonaka  e Takeuci)

Senge con le sue  5 discipline (padronanza personale, modelli mentali, visione condivisa, apprendimento continuo, pensiero sistemico), segna  il passaggio dall’apprendimento adattivo all’apprendimento generativo.

• Organizzazione a molte menti: E’ il modello di auto-organizzazione .

L’evoluzione e l’adattamento avvengono attraverso una  successione di stati di equilibrio  temporaneo tra diversi punti di vista, direzioni,  processi in continua interazione e spess