ComplexLab

6. Enterprise Identity: la cultura e l’identità di impresa come motore di cambiamento

La complessità aziendale ricerca nell’identità di impresa la capacità di integrare molteplici elementi, sviluppatisi autonomamente nel tempo, in un modello coerente, concreto e funzionante di fattori in consonanza tra loro, che si sostengano e si rafforzino a vicenda.

Ciò diviene particolarmente importante per affrontare e gestire una realtà in continuo cambiamento e per assorbire ed indirizzare, al proprio interno, le perturbazioni e le sollecitazioni provenienti dal mondo esterno.

Tra le  categorie che fanno  parte della cultura e dell’identità di impresa: 

• la percezione e la rappresentazione dell’ambiente esterno, dei suoi “bisogni” e dei suoi valori, ciò che l’azienda apprezza, ciò che è fondamentale per il sistema allargato, l’ecosistema in cui l’azienda opera e nel quale contribuisce a portare valore. 
• L’offerta, i clienti ed il loro bacino, i livelli di cooperazione. 
• I fattori interni, come la struttura organizzativa, le risorse, le conoscenze e le capacità organizzative , i comportamenti, le attrezzature, i sistemi, la leadership , i valori.

L’ Enterprise  Identity sta  evolvendo quindi  verso “principio e motore organizzativo” con due valenze:

• comunicare al mercato l’immagine dell’azienda, come frutto di tutti i segni ed i segnali che l’azienda ha trasmesso, volontariamente o involontariamente e come interpretazione  di questi da parte dei diversi pubblici;
• integrare le azioni, i comportamenti e le modalità  per andare sul mercato, producendo un  co-allineamento, una forma/struttura coerente, in cui le diverse attività si sostengano e si rafforzino a vicenda.  

In questo intento di integrazione la cultura ed il linguaggio, intesi come concetti estesi che includono  le nostre caratteristiche fisiche le nostre esperienze, hanno un ruolo primario per influenzare non solo il comportamento individuale, ma anche il comportamento sistemico: Il modo in cui collettivamente, riceviamo e processiamo gli input sensoriali, e identifichiamo e definiamo i modelli di comportamento.

Hofstede G.,Prahald C.K. 1995

Schein E.H. 1996, Culture: The missing Concept

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Società prophet

7. La gestione delle competenze per la collaborazione

Il motore delle organizzazioni che apprendono, evolvono e cambiano sono gli individui, le singole competenza. Sono essi che detengono la conoscenza.

Attraverso la collaborazione e lo scambio, condividono e  creano, a partire dalle idee degli altri la conoscenza e in ultima analisi la realtà aziendale.

Divengono centrali i processi di apprendimento degli individui  o meglio delle persone, e le esperienze personali: l’apprendimento ha le sue fonti nell’esperienza.

La logica e la deduzione, con tutta la loro  potenza concettuale, portano risultati molto deboli, se non passano attraverso la sperimentazione personale.

Richard Nolan ha fondato il suo approccio alla Gestione delle Tecnologie Informatiche in azienda, sulla curva dell’apprendimento e ha considerato fattore fondamentale la valutazione del grado di maturità delle competenze . 

Da queste considerazioni ne deriva un approccio che privilegia la visione delle competenze come facoltà di produrre un risultato.

Vengono poste in primo piano le capacità di dare una risposta soddisfacente, un risultato mettendo  all’opera un insieme di conoscenze , di esperienze e di comportamenti accumulati nell’azione.

Differenti attività possono portare al medesimo risultato, al contrario le stesse attività possono portare a dei risultati molto differenti.

Addirittura in una situazione imprevista, seguire la norma può produrre errori e risultati inadatti. E’ allora che interviene la competenza . E’ essa che permette di scegliere un’altra maniera di reagire a l’imprevisto e di ottenere comunque il buon risultato, di scegliere tra diversi modelli, in funzione del contesto.

La valutazione delle competenze, che parte da una definizione generale, prestabilita ed astratta delle competenze, non si adatta ad una realtà in continua evoluzione e mutamento.

L’emozione è l’altro aspetto fondante: la conoscenza, l’apprendimento e la collaborazione hanno bisogno di emozioni per vivere, diviene importante l’abilità di penetrare nell’emotività delle persone e di operare al di là del razionale e dell’ordinario. Su questa convinzione si fonda il successo di approcci come il  coaching emozionale.

Per ciò che riguarda la Comunicazione Interpersonale, sottolineiamo l’importanza, rimandando alla

Definizione: La comunicazione interpersonale è un’interazione naturale di tipo complesso, che si verifica quando un uomo entra in contatto con i suoi simili, stabilendo una relazione di dialogo e di scambio non solo a fini informativi, ma anche comunicativi, attraverso l’uso di segnali verbali e non.

E soprattutto a Paul Watzlawick e ai suoi 5 assiomi: Watzlawick P.,.. 1971,Pragmatica della Comunicazine Umana

• E’ impossibile non comunicare.
• Contenuto e relazione del messaggio: ogni comunicazione ha un aspetto di contenuto ed un aspetto di relazione, di modo che il secondo classifica il primo ed è quindi metacomunicazione. In ogni comunicazione vengono veicolati non solo dei contenuti, ma anche delle informazioni sul tipo di relazione esistente tra gli interlocutori. Il modo di dire qualcosa è spesso molto più importante del contenuto in sé ed in ogni caso lo influenza fortemente.
• Punteggiatura della comunicazione : pause, turni di parola, botta e risposta.
• Comunicazione verbale e non-verbale: 7% verbale, 38% vocale (tono,inflessione, altri suoni);55% non verbale (analogico, nel senso di naturale, non codificato, gestualità, espressione del viso).
• Relazioni simmetriche o complementari: tutti gli scambi di comunicazione sono simmetrici o complementari, a seconda che siano basati sull’uguaglianza o sulla differenza. Può avvenire che sono o si considerano sullo stesso piano e adottano gli stessi comportamenti, o non sono sullo stesso piano e adottano comportamenti opposti.

La Comunicazione Interpersonale è insomma più vicina a ballare il tango, che non alle modalità con cui alcuni manager interagiscono con le risorse che a lui si riferiscono.  

Siti /Associazioni

AIDP Associazione italiana direzione del personale 

AFCI  Associazione francese di comunicazione

Opsoline  Sito contente documentazione sulla psicologia dell’organizzazione 

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Inergie società francese